La frase ya es un clásico de camiseta: "esta reunión podría haber sido un correo". Se dice con resignación y suele quedarse en la queja. Me interesa más la pregunta que hay detrás, que es bastante seria: ¿qué justifica exactamente poner a diez personas en la misma sala durante una hora?
Hice una vez el cálculo con un cliente. Comité semanal, once asistentes, hora y media, cuarenta y ocho semanas al año. Son casi ochocientas horas de trabajo cualificado. Con ese presupuesto se hacen cosas. La cuestión no es si la reunión vale la pena en abstracto, sino si vale ochocientas horas.
Cuatro cosas que un correo hace mejor
Informar. Si el contenido es "os cuento cómo va el proyecto", un documento lo hace mejor. Se lee a la velocidad de cada uno, se consulta después, se busca dentro, y no obliga a nadie a fingir atención durante veinte minutos de datos que no le afectan.
Decidir asuntos evidentes. Si de las once personas convocadas hay una que decide y diez que asienten, la reunión es un ritual de validación. Legítimo a veces, pero conviene saber que eso es lo que estamos haciendo.
Repartir tareas. Un reparto de tareas es una lista. Las listas se escriben.
Dejar constancia. Paradójicamente, lo que se dice en una reunión se olvida y lo que se escribe permanece. Si el objetivo era que constara, escribirlo era el camino corto.
Tres cosas que el correo no puede hacer
Y aquí está lo que me parece importante, porque la conclusión fácil —"hagamos menos reuniones"— es tan simplista como la costumbre que critica.
Discutir de verdad. Un desacuerdo real entre dos personas competentes no se resuelve por escrito. Por escrito cada uno afina su posición, se atrinchera y responde a la versión más débil del argumento contrario. En una sala, con las caras delante, la discusión avanza mucho más rápido y termina antes.
Detectar lo que nadie dice. En una reunión se ve quién duda, quién se incomoda con un punto, quién asiente demasiado deprisa. Esa información no viaja por correo, y muchas veces es la más valiosa de la sesión.
Construir contexto compartido. Un equipo que nunca coincide acaba con diez versiones distintas del proyecto. Coincidir sirve para alinear el mapa mental, y eso no se consigue enviando el mapa.
La regla que uso
Antes de convocar me hago una sola pregunta: ¿espero que alguien cambie de opinión?
Si la respuesta es sí, es reunión. Hay algo que discutir, alguien que puede aportar una objeción que no he previsto, una decisión que todavía no está tomada.
Si la respuesta es no, es un documento. Y no pasa nada por reconocerlo.
Añado dos condiciones que me han ahorrado bastante tiempo. La primera: si no soy capaz de escribir en dos líneas qué decisión hay que tomar, la reunión no está madura y lo que necesito es pensar más, no convocar antes. La segunda: quien no vaya a hablar, no hace falta que venga; con recibir el resultado le basta, y su presencia solo añade coste y presión para participar sin tener nada que decir.
Lo que hay detrás
Sospecho que muchas reuniones existen por razones que no tienen que ver con su contenido. Reunir es una forma visible de dirigir, y en organizaciones donde el trabajo es difícil de medir, convocar demuestra actividad. También es una manera de repartir la responsabilidad: si la decisión se tomó en comité, no la tomó nadie en particular.
Eso explica por qué las recomendaciones de eficiencia rara vez funcionan. No estamos ante un problema de agenda, sino de cultura: reunimos porque decidir solo da miedo y porque estar disponible se confunde con ser útil.
Reducir reuniones no es cuestión de aplicar una plantilla con orden del día y cronómetro. Es cuestión de que alguien se atreva a decidir sin cobertura, y de que la organización no se lo haga pagar cuando se equivoque.