He participado en varios programas de mentoría, de los dos lados. Y he visto un patrón que se repite: nacen con energía, se formalizan para poder gestionarlos, y al formalizarse pierden justo aquello que los hacía funcionar.
Lo que aporta la mentoría y no aporta la formación
La formación transmite conocimiento explícito: cómo funciona esto, qué dice la norma, qué pasos hay que seguir. Es escalable y se puede documentar.
La mentoría sirve para lo otro: el conocimiento que nadie ha escrito porque nadie sabía que lo tenía. Cómo se lee el ambiente de una reunión. A quién hay que avisar antes de plantear una propuesta. Cuándo insistir y cuándo dejarlo estar. Qué errores cometió el mentor en su momento y qué aprendió de ellos.
Nada de eso cabe en un temario, y por eso los intentos de convertir la mentoría en un curso la vacían.
Los cinco errores que he visto
Emparejar por organigrama. Se asignan parejas según departamento y nivel, sin considerar si esas dos personas tienen algo que decirse. La relación se sostiene sobre la obligación y dura lo que dura el programa.
Poner objetivos formales. En cuanto la pareja tiene que entregar un plan de desarrollo con hitos trimestrales, las conversaciones se convierten en reuniones de seguimiento. Y lo interesante de una conversación de mentoría es precisamente lo que aparece cuando no hay orden del día.
Convertir al mentor en evaluador. Si el mentor tiene algo que decir sobre la carrera del mentorizado, el mentorizado dejará de contarle lo que no sabe hacer. Que es exactamente lo que habría que hablar. La mentoría exige un espacio sin consecuencias.
Confundirlo con apadrinar al recién llegado. Enseñar dónde está el gestor documental y cómo se pide material está muy bien y no es mentoría. Es acogida, dura dos semanas y se resuelve con un buen documento.
No dar tiempo. Se pide a los mentores que dediquen una hora al mes, sin descontarla de ninguna otra cosa. Con lo cual la primera vez que hay un pico de trabajo, la sesión se cancela, y ya no se retoma.
Lo que sí me ha funcionado
Que la elección sea voluntaria por ambas partes. Ofrecer una lista de personas dispuestas y dejar que el interesado elija. La química importa más que el encaje temático.
Que la conversación la dirija el mentorizado. Es él quien trae los asuntos. El mentor no prepara contenido: escucha, pregunta y cuenta lo que le pasó a él en algo parecido.
Trabajar sobre casos reales y recientes. "Ayer tuve esta reunión y salió así" produce conversaciones mucho más útiles que "cómo debería enfocar mi desarrollo profesional".
Aceptar que a veces no funciona. Si dos personas no conectan, lo sano es decirlo y cambiar, no aguantar seis meses de sesiones incómodas por no reconocerlo.
Lo que gana el mentor
Este punto suele venderse mal, y es real. Explicar cómo haces algo te obliga a examinarlo, y con frecuencia descubres que no sabías por qué lo hacías así. Además, las preguntas de alguien que lleva poco tiempo son las que ponen en cuestión los automatismos: por qué se hace de esta manera, quién decidió esto, qué pasaría si no lo hiciéramos.
He aprendido bastantes cosas sobre mi propio trabajo intentando explicárselo a alguien que empezaba.
Una observación final
La mejor mentoría que he visto en organizaciones no venía de ningún programa. Era alguien con experiencia que se sentaba de vez en cuando con alguien que empezaba, sin nombre ni formato, simplemente porque le interesaba esa persona.
El papel de la organización, creo, no es diseñar eso. Es no estorbarlo: dar tiempo, reconocerlo como trabajo y resistir la tentación de medirlo.