En casi todas las organizaciones con las que he trabajado hay una persona así. La que sabe cómo se resuelve aquel caso raro, la que conoce el histórico de por qué se hizo de esa manera, la que tiene la hoja de cálculo con los datos que no están en ningún sistema.
Suele hablarse de ella con admiración. "Menos mal que está Fulano". Y en las conversaciones de dirección aparece como un activo.
Yo he acabado viéndolo como un síntoma. Y, sobre todo, como una trampa para esa persona.
El riesgo evidente
El primero es obvio y sin embargo casi nunca se gestiona: si esa persona se va, se jubila o cae de baja, la organización pierde una capacidad que no sabe reconstruir. He visto el efecto en un par de ocasiones y no es agradable. No se trata solo de que el trabajo se acumule: es que nadie sabe qué criterios se aplicaban ni por qué.
Lo llamativo es que este riesgo se acepta con una tranquilidad que no aplicaríamos a ningún otro. Ninguna organización deja un sistema crítico sin copia de seguridad, y muchas dejan un conocimiento crítico en una sola cabeza durante quince años.
El riesgo menos evidente
Hay un segundo efecto que me parece más interesante: la persona imprescindible frena a la organización sin querer.
No por mala fe. Porque su forma de trabajar es implícita y no está documentada, cualquier cambio de procedimiento tiene que pasar por ella. Cualquier automatización tropieza con excepciones que solo ella conoce. Cualquier análisis de datos choca con que la información buena está en su hoja de cálculo, no en el sistema.
El conocimiento no escrito es, en la práctica, un poder de veto. Y las organizaciones acaban rodeando ese punto en lugar de atravesarlo.
La trampa personal
Esto es lo que menos se dice. Ser imprescindible parece una posición de fuerza y suele ser una jaula.
La persona imprescindible no se puede ir de vacaciones sin el teléfono. No puede promocionar, porque no hay quien la sustituya en lo que hace y la organización prefiere retenerla donde está. No puede cambiar de tarea. Y con frecuencia acaba con una carga de interrupciones que le impide hacer trabajo de fondo.
He conocido a varias personas en esa situación, y en ningún caso estaban contentas. Estaban atrapadas en un reconocimiento que no se traducía en nada. La organización valoraba mucho lo que hacían y precisamente por eso no las dejaba hacer otra cosa.
Cómo se sale
Distinguir entre lo que se documenta y lo que se transmite. No todo el conocimiento tácito cabe en un manual. Pero mucho más de lo que solemos suponer sí: los criterios de decisión, los casos frecuentes, el porqué de las excepciones. Un documento imperfecto vale infinitamente más que la nada.
Trabajar en pareja en los casos difíciles. No formación, no traspaso formal: que haya una segunda persona en la sala cuando se resuelve el caso raro. Es la manera más eficaz que conozco de mover conocimiento tácito, y la más barata.
Rotar deliberadamente. Que la persona esté fuera unos días y otro tenga que resolver. Los huecos aparecen solos y se documentan sobre la marcha, que es cuando se documenta bien.
Reconocer el traspaso, no la disponibilidad. Si la organización premia estar siempre disponible y no premia haber formado a un sustituto, el incentivo apunta justo al revés de donde queremos ir. Y las personas responden a los incentivos reales, no a los declarados.
Una observación final
Cuando planteo esto, alguna vez me han respondido que documentar el conocimiento propio es debilitar la propia posición. Lo entiendo, y creo que es un error de cálculo.
Quien solo vale por lo que sabe y nadie más sabe, vale exactamente hasta que alguien lo aprenda o el proceso desaparezca. Quien vale por su criterio y su capacidad de resolver problemas nuevos no pierde nada al escribir lo que ya resolvió.
De hecho, es la única forma de quedar libre para el siguiente problema.