En 1975, un economista del Banco de Inglaterra llamado Charles Goodhart formuló una observación que se ha convertido en ley: cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida.
Suena a paradoja de manual y es de las cosas más útiles que conozco para entender por qué fracasan los sistemas de gestión por indicadores.
Cómo funciona la deformación
Un indicador es siempre una simplificación. Mide una parte observable de algo que nos importa, y lo hace porque lo que nos importa de verdad es difícil de medir.
Mientras el indicador solo observa, la simplificación es aceptable. El problema aparece cuando se convierte en el objetivo, porque entonces las personas —racionalmente— optimizan el indicador, no la cosa que el indicador pretendía representar. Y como el indicador es una parte y no el todo, optimizarlo puede empeorar el conjunto.
El ejemplo clásico es el tiempo medio de resolución de expedientes. Es un buen indicador de eficiencia mientras nadie lo persiga. En cuanto se convierte en objetivo con consecuencias, aparecen comportamientos previsibles: resolver primero los casos fáciles y dejar los complejos al fondo; devolver por defectos subsanables para que el reloj se pare; cerrar formalmente lo que en realidad sigue abierto.
Nadie hace trampas en sentido estricto. Todos hacen exactamente lo que el sistema premia.
Casos que he visto
Reducir el número de incidencias abiertas. Se consigue cerrando incidencias antes de que estén resueltas, con la etiqueta de "no reproducible" o "pendiente de información del usuario". El indicador mejora y el usuario vuelve a llamar la semana siguiente, generando una incidencia nueva que además mejora la estadística de entradas.
Horas de formación por empleado. Se consigue con cursos largos y poco exigentes, que es justo lo contrario de lo que produce aprendizaje.
Porcentaje de trámites electrónicos. Se consigue cerrando el canal presencial, no mejorando el digital. El indicador sube y la satisfacción baja.
Encuestas de satisfacción con objetivo asociado. Se consigue pidiendo la valoración en el momento y de la manera adecuados, o directamente pidiéndola a quien acabas de resolverle el problema y no a quien lleva tres semanas esperando.
Qué hacer con esto
No creo que la conclusión sea dejar de medir. Sin datos se gestiona por impresiones, que es peor. Pero sí hay formas de reducir el daño.
Medir muchas cosas y perseguir pocas. Un panel amplio de indicadores observados, y un número muy reducido de objetivos con consecuencias. Cuantos menos indicadores tengan premio asociado, menos deformación.
Emparejar cada indicador con su contrario. Si mides tiempo de resolución, mide también reapertura y calidad de la resolución. Si mides volumen, mide error. Un indicador solo se optimiza a costa de algo; hacer visible ese algo limita el margen.
Cambiarlos cuando dejan de servir. Un indicador que lleva cinco años en el cuadro de mando y siempre sale en verde probablemente ya no mide nada. O está saturado, o el sistema aprendió a satisfacerlo.
Mirar el dato bruto de vez en cuando. Los agregados esconden. He encontrado más cosas relevantes leyendo veinte expedientes al azar que en cualquier informe trimestral.
La parte cultural
Hay algo que va más allá de la técnica de diseño de indicadores: la deformación es proporcional al miedo.
En una organización donde no cumplir el objetivo tiene consecuencias personales serias, la presión para maquillar el dato es enorme y ninguna sofisticación métrica lo evita. En una donde el indicador se usa para entender qué está pasando y decidir dónde ayudar, la gente reporta lo que hay.
Por eso, antes de rediseñar un cuadro de mando, la pregunta que suelo hacer es qué le ocurre a un responsable de servicio cuando su indicador sale en rojo.
Si la respuesta es que se le pide explicación y se le exige plan de mejora sin más, ya sé lo que va a pasar con el dato del trimestre que viene.