Llevaba tiempo con este libro recomendado en la lista, y lo abordé justo después de un proyecto en el que un equipo técnicamente impecable produjo un resultado mediocre. No por falta de capacidad. Por otra cosa que entonces no sabía nombrar.
Patrick Lencioni escribe Las cinco disfunciones de un equipo como una fábula empresarial: una directora general recién llegada a una empresa tecnológica que funciona mal, con un comité de dirección lleno de gente brillante que no consigue avanzar. El formato narrativo puede echar para atrás a quien busque un ensayo, pero tiene una virtud: se reconoce uno en las escenas.
La pirámide
El modelo es una pirámide de cinco niveles, y cada uno se apoya en el anterior.
En la base está la ausencia de confianza. No la confianza de creer que el otro hará su trabajo, sino la vulnerabilidad: reconocer que no sabes algo, que te has equivocado, que necesitas ayuda. En los equipos donde eso no ocurre, cada uno dedica una parte considerable de su energía a proteger su posición.
Sobre ella, el miedo al conflicto. Los equipos sin confianza no discuten de verdad. Sustituyen el debate por una cortesía artificial en la que nadie dice lo que piensa en la reunión, y todos lo dicen en el pasillo después.
El tercer nivel es la falta de compromiso. Cuando no ha habido debate real, no hay decisión asumida. Hay acatamiento. Y el acatamiento se deshace en cuanto aparece la primera dificultad, porque nadie siente la decisión como propia.
Luego, la evitación de responsabilidades. Sin compromiso, nadie se siente legitimado para pedir cuentas a un compañero. Se delega esa función incómoda en el jefe, que acaba siendo el único que señala desviaciones, con el desgaste que eso supone.
Y arriba del todo, la falta de atención a los resultados. Cada uno protege su área, su estatus, su presupuesto. El resultado colectivo se convierte en algo abstracto que le corresponde a otro.
Lo que me llevo
Lo interesante del modelo no es la lista, que es casi de sentido común, sino la dirección de la causalidad. Solemos atacar el problema por arriba: si no hay resultados, ponemos más indicadores; si nadie asume responsabilidades, formalizamos un cuadro de mando. Y Lencioni sostiene que eso no funciona porque el origen está abajo, en la confianza, que es lo que ninguna herramienta de gestión resuelve.
He visto muchas veces la escena del tercer nivel en organizaciones públicas. Una reunión larga, un silencio educado, un "de acuerdo entonces" que cierra el punto, y tres semanas después nadie ha movido nada. No es mala fe ni desidia: es que no hubo compromiso porque no hubo conflicto, y no hubo conflicto porque no había confianza suficiente para permitírselo.
También me ha hecho pensar en el papel de quien dirige. Lencioni insiste en que el líder tiene que ser el primero en mostrarse vulnerable, porque nadie va a reconocer un error delante de alguien que jamás ha reconocido ninguno. Es un coste personal real, y entiendo que muchos no quieran pagarlo.
Lo que discuto
El libro tiene la simplicidad de los modelos que se venden bien, y eso es a la vez su fuerza y su límite. La fábula sitúa la acción en una empresa privada con un comité pequeño y una directora general con poder para cambiar a las personas de sitio. En una administración pública, o en cualquier organización con estructuras rígidas y equipos que no se eligen, varios de los remedios que propone simplemente no están disponibles.
Tampoco entra en un factor que a mí me parece determinante: el tiempo. La confianza no se construye en una sesión de trabajo con un facilitador. Se construye en meses de comportamiento consistente, y muchos equipos no tienen esos meses porque su composición cambia cada trimestre.
Aun así, el diagnóstico sirve. Y sirve sobre todo como espejo: cuando un equipo no avanza, la tentación es buscar la causa en la falta de recursos, en la tecnología o en la organización. Este libro obliga a mirar antes hacia dentro, hacia cómo nos hablamos y qué somos capaces de decirnos.
No es un libro que resuelva. Es un libro que nombra. Y poner nombre a lo que pasa en una sala de reuniones ya es bastante más de lo que consiguen la mayoría de los manuales de gestión.