En casi todas las formaciones que imparto hay dos grupos claramente distintos. Uno lo forma gente que lleva poco tiempo y que aprende la herramienta nueva sin más dificultad que la propia de la herramienta. El otro, personas con veinte o treinta años de oficio, para quienes la dificultad es de otra naturaleza.
He tardado en entender que tratarlos igual es un error, y que casi toda la formación corporativa está diseñada para el primer grupo.
Lo que no es el problema
Conviene empezar descartando la explicación cómoda. No es que no sepan. Ni que no puedan. Ni que sean reacios a la tecnología por edad, que es un tópico que se derrumba en cuanto se observa un rato: la misma persona que "no se aclara" con el sistema nuevo gestiona sin problema su banca, sus fotos y tres grupos de mensajería.
Tampoco es falta de capacidad de aprendizaje. Alguien que lleva treinta años en un puesto ha aprendido varios sistemas, varias normativas y varias reorganizaciones. Aprender no es lo que le cuesta.
Lo que sí es
Desaprender. Este es el trabajo real y nadie lo contempla en el diseño del curso. Quien empieza construye sobre vacío. Quien lleva treinta años tiene automatismos consolidados que ahora estorban, y desmontar un automatismo es mucho más costoso que crear uno nuevo. Además produce una sensación de torpeza especialmente desagradable en alguien que era competente.
La pérdida de estatus. Esta es la parte que no se dice. Una persona con treinta años de oficio era la que sabía; era a quien preguntaban los demás. Con el sistema nuevo, durante unos meses, pasa a ser la que no sabe, y a veces quien le explica es alguien con un tercio de su experiencia.
Eso duele, y explica bastantes conductas que interpretamos como resistencia: no preguntar en público, insistir en que antes se hacía mejor, buscar el fallo del sistema con más ahínco del necesario. No es cerrazón: es alguien protegiendo lo único que la organización parecía valorarle.
La sospecha razonable. Han visto tres o cuatro implantaciones anteriores que prometían simplificarlo todo y terminaron añadiendo pasos. Su escepticismo no es prejuicio: es experiencia acumulada. Y es, en muchos casos, información valiosa que el proyecto haría bien en escuchar.
Lo que he aprendido a hacer
Reconocer lo que saben antes de enseñar nada. Empezar preguntando cómo lo hacen ahora, por qué, y qué casos raros conocen. Además de ser justo, es útil: casi siempre aparecen excepciones que el diseño del sistema no había previsto.
Enseñar el porqué, no solo el cómo. A quien empieza le basta la secuencia de pasos. A quien tiene el modelo mental antiguo hay que explicarle qué ha cambiado en la lógica y por qué, porque si no, intentará traducir el sistema nuevo al viejo y se atascará en las diferencias.
Grupos separados cuando se puede. Mezclar en la misma sala a quien va rápido y a quien necesita desmontar treinta años produce que el segundo no pregunte. Y no preguntar es el principio del abandono.
Darles un papel. Lo más eficaz que he visto: convertir a alguien del grupo veterano en referencia para el resto. Recupera el estatus, obliga a dominar la herramienta de verdad y hace que la transmisión posterior ocurra sin nosotros. Requiere elegir bien a la persona, pero cuando funciona resuelve el problema entero.
Una observación final
Hay una cosa que digo a veces en estas sesiones y que suele cambiar el ambiente: la herramienta la aprende cualquiera en dos semanas; el criterio para saber qué hacer con un expediente raro tarda años en construirse y no está en el manual.
Lo que estamos cambiando es la parte fácil. La difícil ya la tienen ellos.
No es un halago de circunstancias. Es, en mi experiencia, literalmente cierto, y decirlo en voz alta suele desbloquear más que cualquier ajuste metodológico.