La cifra de las diez mil horas se ha convertido en un lugar común: diez mil horas de práctica y alcanzas la excelencia en cualquier disciplina. La popularizó Malcolm Gladwell a partir de la investigación de Anders Ericsson, y Ericsson pasó el resto de su vida explicando que no era eso lo que había demostrado.
Lo que él estudió no fue la cantidad de práctica, sino su tipo. Y la diferencia importa mucho, sobre todo si te dedicas a formar a gente.
Práctica y práctica deliberada
La práctica normal consiste en hacer aquello que ya sabes hacer. Conduces todos los días, tocas las canciones que te salen, tramitas los expedientes de siempre. Con el tiempo ganas fluidez y automatizas, que es útil, pero llegas a una meseta y ahí te quedas.
La práctica deliberada tiene otras características. Se trabaja específicamente sobre lo que aún no dominas, con un objetivo concreto de mejora, forzando el límite de tu capacidad actual. Requiere concentración plena, es incómoda porque implica fallar continuamente, y necesita retroalimentación inmediata sobre qué has hecho mal.
Por eso los pianistas profesionales no se pasan la tarde tocando piezas bonitas: repiten el compás que les sale mal, despacio, hasta que deja de salirles mal.
Lo que explica en el trabajo
Esto aclara una observación que me venía rondando: hay profesionales con veinte años de experiencia que en realidad tienen un año repetido veinte veces.
No es un juicio moral. Es lo que ocurre cuando el trabajo consiste en aplicar lo mismo una y otra vez y nadie te dice si lo estás haciendo bien. Sin ese circuito de dificultad creciente y retroalimentación, la experiencia acumula horas pero no capacidad.
Y explica también algo peor: en muchos oficios la retroalimentación es tan lenta o tan ruidosa que resulta imposible aprender de la experiencia. Ericsson lo dice claro: la práctica deliberada solo funciona donde el resultado se puede evaluar con cierta rapidez y limpieza. Por eso los ajedrecistas y los cirujanos mejoran de forma medible con los años, y los predictores de tendencias económicas, no. Los primeros ven el resultado; los segundos reciben respuestas años después, mezcladas con mil factores.
Buena parte de las decisiones de gestión están en el segundo grupo. Decides una reorganización y el resultado se ve en dos años, contaminado por veinte variables. No es que los directivos no aprendan por falta de interés: es que el entorno no da la señal necesaria para aprender.
Cómo lo aplico a la formación
Diseñar para la dificultad, no para la comodidad. Una sesión donde todo el mundo sigue el ritmo sin esfuerzo es una sesión donde nadie ha llegado a su límite. Y por tanto una sesión donde probablemente nadie ha aprendido gran cosa, aunque la valoración sea excelente.
Retroalimentación en el momento. Corregir un ejercicio una semana después vale poco. Corregirlo mientras la persona todavía recuerda por qué eligió esa opción vale mucho, porque puede revisar su razonamiento, no solo su resultado.
Trabajar sobre el error concreto. "Tienes que mejorar la comunicación con el equipo" no es retroalimentación aprovechable. "En la reunión del martes interrumpiste tres veces a la misma persona" sí lo es, aunque incomode bastante más.
Aceptar que fallar es la señal de que va bien. Esto choca con la cultura de la formación corporativa, donde el objetivo implícito es que todos terminen satisfechos. Si nadie falla, el nivel está por debajo del grupo.
La parte que Gladwell acertó
Con todo, hay algo del mensaje popular que sigue siendo cierto y conviene no perderlo: el talento innato explica menos de lo que solemos creer, y el trabajo sostenido explica más.
Lo que hay que corregir es la idea de que basta con acumular tiempo. No basta. Diez mil horas de hacer lo que ya sabes te dejan exactamente donde estabas, solo que más cansado.