Vuelvo de un verano corto y con la sensación de que septiembre es el mes en que las organizaciones deciden que todo es para ayer. Es un buen momento para escribir sobre esto.
Hay un tipo de organización —he trabajado con varias— donde la urgencia no es un estado excepcional sino el modo de funcionamiento normal. Todo entra por la vía rápida, todo lleva la etiqueta de prioritario y la agenda se reconstruye cada mañana. Quien trabaja allí suele describirlo con una mezcla de agotamiento y cierto orgullo: aquí hay mucho ritmo.
Lo que me interesa es lo que ese modo de operar destruye sin que nadie lo decida.
La decisión que nadie toma
En una organización sana hay tareas importantes que no son urgentes: revisar un procedimiento que funciona regular, documentar lo que solo sabe una persona, formar a alguien, arreglar la causa de una incidencia que se repite cada mes.
Ninguna de esas tareas tiene fecha. Ninguna genera una llamada. Y por tanto ninguna gana nunca frente a algo urgente. No porque se haya decidido que son menos valiosas, sino porque el mecanismo de asignación de tiempo funciona por presión, y ellas no presionan.
El resultado es que se eliminan sin que nadie las haya eliminado. Si preguntas a la dirección si documentar el conocimiento crítico es importante, dirá que sí, sinceramente. Y llevará tres años sin hacerlo.
El bucle
Lo que convierte esto en un problema serio es que se retroalimenta.
Buena parte de las urgencias de hoy son consecuencia de lo importante que no se hizo hace seis meses. La incidencia que se repite se repite porque nunca se atacó la causa. La persona imprescindible es imprescindible porque nadie documentó su trabajo ni formó a un sustituto. El procedimiento que genera errores los genera porque está mal diseñado y siempre hubo algo más urgente que rediseñarlo.
De modo que cuanto más tiempo dedicas a apagar fuegos, más fuegos se producen. Y la organización interpreta ese aumento como prueba de que hay que dedicar todavía más tiempo a apagarlos.
Es un bucle que se cierra solo, y es la razón por la que estas situaciones no se corrigen espontáneamente. Hace falta que alguien lo rompa desde fuera de la lógica que lo sostiene.
Lo que he visto funcionar
Proteger tiempo antes de que se llene. No "cuando haya un hueco". El hueco no aparece. Reservar el bloque en la agenda con el mismo estatus que una reunión con un tercero, y defenderlo con la misma firmeza.
Distinguir en voz alta. Preguntar "¿esto es urgente o es importante?" en la reunión donde se reparte el trabajo cambia la conversación. Muchas veces la respuesta es "urgente" y, al decirlo, alguien añade "aunque en realidad puede esperar a la semana que viene". Es asombroso cuántas urgencias se disuelven cuando se nombran.
Medir lo que se repite. Si una incidencia aparece por tercera vez, deja de ser una incidencia y pasa a ser un defecto. Poner un contador visible convierte un problema difuso en un dato, y los datos sí compiten por el tiempo.
Aceptar que algo se va a caer. Esta es la parte que nadie quiere. Si la carga supera a la capacidad, proteger lo importante significa que algo urgente no se atenderá. La alternativa no es hacerlo todo: es hacerlo todo mal y además no arreglar nunca la causa.
El fondo
Sospecho que la urgencia permanente tiene también una función psicológica. Apagar un fuego da una satisfacción inmediata y visible: había un problema, ya no lo hay, y todo el mundo lo ha visto. Rediseñar un procedimiento no da nada de eso; su éxito consiste en que dentro de seis meses no pase algo que nadie sabrá que pudo pasar.
Reconocer y premiar el segundo tipo de trabajo es una de las cosas más difíciles de dirigir. Pero es exactamente lo que separa a una organización que mejora de una que lleva diez años igual de ocupada.