En una organización con la que trabajé había un asunto que llevaba tres años sin resolverse. Aparecía en todos los comités, se discutía media hora, se acordaba pedir más información y volvía al orden del día del mes siguiente.
Al cabo de tres años, la situación se había resuelto sola de la peor manera posible: el sistema del que se hablaba dejó de tener soporte y hubo que sustituirlo con prisa, sin poder elegir.
Nadie tomó nunca la decisión de esperar. Y sin embargo eso fue exactamente lo que se hizo, durante treinta y seis meses.
Por qué no decidir es tan cómodo
Porque la asimetría de consecuencias es enorme.
Si decides y sale mal, hay un momento identificable, un acta y un responsable. Alguien podrá señalar esa reunión y decir que ahí se equivocó.
Si no decides y sale mal, no hay ningún momento. El daño se reparte en el tiempo, se atribuye a las circunstancias y no consta en ningún sitio que alguien optara por eso. Nadie ha hecho nada reprochable, porque nadie ha hecho nada.
Cualquier persona razonable, en una organización que castiga el error visible y no registra el coste de la inacción, aprende deprisa cuál de las dos opciones le conviene.
Las formas que adopta
Rara vez se manifiesta como una negativa. Se manifiesta como procedimiento.
Pedir más información. Casi siempre legítimo en apariencia, y casi nunca decisivo: la información adicional no cambia la decisión, solo la aplaza. La pregunta que lo desenmascara es sencilla: ¿qué dato concreto necesitamos y qué haríamos distinto según su valor? Si no hay respuesta, no hace falta el dato.
Crear un grupo de trabajo. Convierte un asunto que necesitaba una decisión en un proceso que necesita meses.
Elevar la consulta. Trasladar el asunto a un nivel superior que tiene menos contexto y más cosas encima de la mesa.
Esperar al momento adecuado. Que nunca llega, porque siempre hay elecciones, un cambio de responsable, un cierre de ejercicio o un proyecto en marcha.
El coste
Lo que me parece más grave no es el retraso en sí. Es que las opciones se van cerrando mientras se espera.
Un problema abordado pronto suele tener varias soluciones posibles, todas con sus pros y sus contras. El mismo problema dos años después tiene una sola salida, la más cara, y hay que ejecutarla con prisa y sin margen. La decisión acaba tomándose igual, pero la toman las circunstancias y no la organización.
Hay un segundo coste, menos visible: el efecto sobre quien planteó el asunto. Alguien detectó un problema, preparó una propuesta, la defendió y vio cómo se disolvía en el procedimiento. La segunda vez lo intentará con menos energía. La tercera no lo planteará.
Así se construye una organización donde nadie propone nada, y eso no se arregla con un buzón de sugerencias.
Lo que he visto funcionar
Poner fecha a la no decisión. Si se decide esperar, que conste: esperamos hasta marzo, y en marzo se decide con la información que haya. Convierte la inacción en una opción explícita, con responsable y plazo.
Preguntar qué pasa si no hacemos nada. Obliga a comparar la opción de no decidir con las demás, en lugar de tratarla como el punto de partida neutral que no es.
Distinguir lo reversible. Muchas decisiones aplazadas por prudencia son perfectamente reversibles. Para esas, el coste de equivocarse es bajo y el de esperar es alto, así que la prudencia consiste en decidir rápido. La cautela debería reservarse para lo irreversible.
Registrar también lo que no se decidió. Si el acta recoge que este asunto lleva ocho meses en el orden del día, la acumulación se hace visible. Y lo visible acaba resolviéndose.
Al final se trata de eso: hacer que no decidir cueste algo. Mientras sea gratis, seguirá siendo la opción más racional para todo el mundo.