Diciembre es el mes de los cierres, así que viene a cuento.
En las organizaciones donde trabajo hay mucha más capacidad de empezar cosas que de terminarlas. Se lanzan iniciativas con presentación, calendario y patrocinador. Y luego se van desvaneciendo, sin que ningún día se declare que aquello ha terminado.
Al cabo de unos años, la organización arrastra una colección de proyectos en estado indefinido: ni vivos ni muertos, consumiendo un poco de atención cada uno, apareciendo de vez en cuando en un informe.
Las tres formas de no cerrar
El proyecto zombi. Sigue formalmente en marcha, tiene responsable asignado y aparece en el seguimiento trimestral, pero nadie ha trabajado en él en ocho meses. Se reporta como "en curso, pendiente de disponibilidad de recursos". Nadie quiere ser quien admita que está muerto.
El proyecto perpetuo. Se entregó lo previsto y en lugar de cerrarse se le añadió una fase dos, luego una tres. Cada ampliación es razonable por separado; el efecto conjunto es que nunca hay un momento de evaluar si aquello sirvió.
El proyecto evaporado. Simplemente dejó de mencionarse. Nadie lo canceló y nadie lo terminó. Al preguntar, la respuesta es un encogimiento de hombros.
Por qué cuesta tanto
Cerrar bien exige dos cosas incómodas.
La primera es reconocer el resultado. Un cierre honesto obliga a comparar lo prometido con lo entregado, y esa comparación rara vez es favorable. Mientras el proyecto siga abierto, el balance queda pendiente.
La segunda es asumir el coste hundido. Matar un proyecto en el que se han invertido dos años y bastante dinero se siente como tirar esa inversión, aunque económicamente sea al revés: lo gastado está gastado, y lo único que se decide es si añadir más. Nuestra cabeza no funciona así, y lo sabemos desde Kahneman.
Hay un tercer factor más humano: hay personas cuyo puesto, o al menos su papel visible, depende de que ese proyecto siga existiendo. Cerrarlo es dejarlas sin encargo, y eso requiere tener preparada la conversación siguiente.
Cómo cerrar bien
Definir el final al principio. En qué condiciones consideraremos esto terminado y con qué criterios lo evaluaremos. Escrito antes de empezar, cuando aún no hay orgullo comprometido. Es asombroso lo poco que se hace y lo mucho que ahorra.
Fijar puntos de revisión con opción de parar. No de "seguimiento", sino de decisión: aquí valoramos si continuar. Que parar sea una opción prevista y no un fracaso reduce muchísimo el coste de elegirla.
Separar el balance de la responsabilidad. Si evaluar un proyecto significa señalar a un culpable, nadie evaluará nada con honestidad. Si significa entender qué funcionó y qué no para la próxima vez, la conversación es posible. Esto depende de la cultura, no del método.
Escribir qué aprendimos, corto. Dos páginas. Qué esperábamos, qué pasó, qué haríamos distinto. La mayoría de las lecciones aprendidas que he visto son documentos de treinta páginas que no lee nadie, redactados para constar.
Anunciar el cierre. Con la misma visibilidad que se anunció el inicio. Si empezar tuvo presentación y terminar no tiene nada, la organización aprende que solo se premia arrancar.
Lo que se gana
Capacidad. La atención de una organización es limitada, y cada proyecto abierto consume una porción aunque no avance: aparece en informes, alguien pregunta por él, ocupa un hueco mental en cada priorización.
Cerrar diez proyectos zombis no libera diez equipos, porque ya no trabajaba nadie en ellos. Libera algo más escaso: la sensación de que hay demasiadas cosas en marcha y ninguna avanza.
Y libera algo más. Una organización que sabe cerrar puede permitirse arrancar cosas arriesgadas, porque sabe que podrá pararlas. La que no sabe cerrar acaba siendo extremadamente conservadora al empezar, porque cada nuevo proyecto es para siempre.