He visto unas cuantas reorganizaciones. Casi todas seguían el mismo guion: un diagnóstico de que las cosas no funcionan, una propuesta de nueva estructura, unas semanas de incertidumbre, un anuncio y, a los seis meses, la constatación de que los problemas de fondo siguen ahí.
No creo que sea porque se hagan mal. Creo que es porque atacan el sitio equivocado.
Lo que un organigrama es y lo que no es
Un organigrama describe dos cosas: quién depende de quién y cómo se agrupan las personas. Es información sobre autoridad y sobre pertenencia.
Lo que no describe es cómo se hace el trabajo. El trabajo real fluye horizontalmente: entra una solicitud, pasa por cuatro unidades distintas, requiere un informe de una quinta y una firma de una sexta. Ese recorrido no aparece en ninguna caja.
Por eso cambiar las cajas suele tener tan poco efecto sobre lo que se quería arreglar. Si el problema es que un expediente tarda cuatro meses porque espera veintitrés días en cada uno de los cinco pasos, mover una unidad de un área a otra no cambia nada de eso.
Lo que sí cambia una reorganización
No quiero decir que sea inútil. Cambia cosas reales, aunque no siempre las que se pretendían.
Cambia las prioridades. Si dos unidades que competían por recursos pasan a depender del mismo responsable, alguien arbitra en lugar de escalar. Eso es un efecto genuino.
Cambia los incentivos. Quien evalúa a alguien determina en buena medida su comportamiento. Cambiar la línea de dependencia cambia a quién intenta uno contentar.
Y cambia la información. Un responsable con visión sobre todo un proceso ve cosas que nadie que tuviera solo un trozo podía ver.
El problema no es que reorganizar no sirva. Es que se usa como respuesta por defecto a problemas que son de otro tipo.
El coste que no se cuenta
Una reorganización tiene un precio que rara vez aparece en la justificación.
Durante los meses previos —que siempre son más de los previstos— la organización se paraliza. Nadie inicia nada, porque no se sabe quién lo va a heredar. Las decisiones se aplazan hasta que se aclare el panorama.
Después vienen tres o cuatro meses de reconstrucción de relaciones. La gente tiene que averiguar a quién dirigirse ahora, y los circuitos informales que hacían funcionar las cosas —esa persona a la que llamabas y te lo resolvía— se rompen y tardan en rehacerse.
Sumando, un año de rendimiento reducido. Si el beneficio esperado no es claramente superior a eso, la cuenta no sale.
Qué haría antes
Mirar el recorrido completo de un caso real. Coger diez expedientes de los que tardan mucho y trazar dónde estuvo cada uno cada día. Es un trabajo aburrido y suele revelar que el 80% del tiempo está en dos o tres esperas concretas, que casi nunca son las que se suponían.
Preguntar dónde se atascan. La gente que hace el trabajo lo sabe con precisión. No siempre se le pregunta, y cuando se le pregunta no siempre se le cree.
Cambiar una regla antes que una estructura. Elevar el umbral de lo que requiere firma de un cargo, eliminar una validación redundante, permitir que una unidad decida sin consultar. Son cambios pequeños, reversibles y con efecto inmediato sobre los tiempos. Y no requieren mover a nadie de sitio.
Y si aun así hay que reorganizar
A veces hay que hacerlo, y entonces conviene hacerlo bien: rápido, explicando el motivo real y con nombres y responsabilidades concretas desde el primer día.
Lo peor que se puede hacer es una reorganización lenta y ambigua. La incertidumbre prolongada hace más daño que casi cualquier estructura, incluso una mala.
Porque una estructura mala se puede corregir. Un año de gente esperando a ver qué pasa, no se recupera.