De todos los libros que he leído sobre organizaciones, este es el que menos habla de organizaciones y el que más me ha servido para entenderlas.
Donella Meadows fue una científica ambiental, coautora de Los límites del crecimiento, y Pensar en sistemas es en realidad un manuscrito que dejó inacabado y que se publicó tras su muerte. Se nota: es breve, directo y sin la grasa habitual de los libros de gestión.
Ver estructuras, no acontecimientos
La idea de partida es que solemos explicar el mundo por acontecimientos —esto pasó porque ayer ocurrió aquello— cuando la mayoría de los comportamientos persistentes se explican por estructuras.
Un sistema, para Meadows, son tres cosas: elementos, interconexiones y una función o propósito. Y lo contraintuitivo es que los elementos son la parte menos importante. Puedes cambiar a todas las personas de un equipo y, si las interconexiones y los incentivos siguen igual, el comportamiento del equipo será prácticamente el mismo.
Eso explica algo que he visto muchas veces: el cambio de responsable que iba a arreglarlo todo y al cabo de un año ha reproducido exactamente los mismos problemas. No era la persona. Era la estructura en la que la pusimos.
Depósitos y flujos
El vocabulario básico es simple. Hay depósitos —lo que se acumula: expedientes pendientes, deuda técnica, confianza, conocimiento— y flujos que los llenan y los vacían.
Parece obvio y tiene una consecuencia que no lo es: los depósitos crean retrasos. Si aumentas el flujo de entrada hoy, el depósito tarda en notarlo, y cuando reaccionas ya te has pasado. De ahí las oscilaciones típicas de cualquier organización: nos falta gente, contratamos, seis meses después sobra capacidad, no reponemos bajas, y un año más tarde vuelve a faltar gente.
Nadie gestiona mal. Es el retraso del sistema el que produce el bandazo.
Bucles
Meadows distingue dos tipos de realimentación. Los bucles de refuerzo amplifican: cuanto más, más. Los de equilibrio corrigen hacia un objetivo.
Un ejemplo que reconozco bien. En un servicio saturado, el aumento de carga provoca retrasos; los retrasos provocan llamadas de los interesados preguntando por su expediente; atender esas llamadas consume tiempo del equipo; ese tiempo aumenta los retrasos. Bucle de refuerzo puro. Y lo relevante es que la solución intuitiva —atender mejor las llamadas— alimenta el bucle en lugar de romperlo.
Los puntos de apalancamiento
La parte más citada del libro es su lista de doce lugares donde intervenir en un sistema, ordenados de menor a mayor efecto. Y el orden es exactamente el inverso al de nuestra intuición.
Abajo, con poco efecto, están los parámetros: presupuestos, plantillas, plazos. Es donde intervenimos casi siempre, porque es lo que está a mano y lo que se puede negociar.
Más arriba están la estructura de los flujos de información —quién se entera de qué y cuándo—, las reglas del sistema y su capacidad de autoorganizarse.
Y en lo más alto, los objetivos del sistema y los paradigmas desde los que se diseñó. Meadows lo ilustra con un ejemplo brillante: dar a los vecinos de un edificio la información de su propio consumo eléctrico redujo el gasto de forma notable sin cambiar ni una tarifa ni una norma. Solo cambió quién veía qué.
He usado esa idea más de una vez. Muchos problemas de gestión que parecían requerir reorganizaciones se aliviaron bastante simplemente haciendo visible un dato a quien podía actuar sobre él.
Lo que discuto
El libro es más fácil de admirar que de aplicar. Identificar el bucle correcto en una situación real, con información incompleta y con prisa, es difícil. Y la tentación de usar el vocabulario sistémico como adorno —decir "es un problema sistémico" para no concretar nada— es grande.
También hay un punto de determinismo que conviene matizar: las personas importan más de lo que el modelo sugiere, sobre todo en organizaciones pequeñas.
Aun así, ningún libro me ha dado tanto por página. Su mensaje final es de una humildad poco habitual en el género: los sistemas complejos no se controlan, se acompañan. Se puede empujar en la dirección correcta, observar cómo responde y corregir.
Bailar con el sistema, lo llama ella. Después de veinte años en proyectos de transformación, me parece la descripción más honesta que he leído del oficio.